Réussir la conduite de changement d’un projet ERP

L’acquisition et l’implémentation d’un ERP (SIRH, Finances…) relève d’une importance stratégique majeure pour toute organisation. Elle nécessite des investissements conséquents d’ordre financiers, humains et organisationnels avec pour objectif final, l’amélioration de la performance opérationnelle : bien-être collaborateur, innovation, digitalisation des processus, gain de temps, rentabilité…

Dans bien des cas auxquels nous avons été confrontés notamment en Afrique, les collaborateurs utilisent peu, ou pas du tout, les solutions mises en œuvre. Les directions se retrouvent avec des solutions déployées dans les tiroirs, parfois depuis plusieurs années, avec des taux d’utilisation très bas, malgré les investissements conséquents. Cette situation empêche les organisations de bénéficier des apports et innovations espérés, ainsi qu’un ROI (retour sur investissement) convenable.

Qu’est-ce qu’un projet de conduite de changement ? Quelle est son importance ? Comment s’assurer de sa réussite dans le cadre d’un projet ERP?

Fort de nos expériences pragmatiques, nous vous proposons dans cette publication les principales étapes à prendre en compte afin de réussir l’accompagnement au changement de vos projets ERP pour en récolter les bénéfices attendus et maximiser l’adhésion au sein de vos collaborateurs.

Fondements théoriques et pratique

La conduite ou l’accompagnement du changement est un processus structuré, une démarche et un ensemble de méthodes/outils servant à accompagner les organisations et les individus dans la transformation de leurs organisations, pratiques, processus et systèmes. Elle trouve son origine dans les années 1950, avec les travaux du psychologue Kurt Lewin (1890-1947) qui a développé le premier modèle de gestion du changement en trois phases :

• La décristallisation (dégel) : Phase de remise en question des pratiques existantes
• La transition : Période d’apprentissage et d’adaptation
• La recristallisation (regel) : Consolidation des nouveaux comportements

Cette approche a été enrichie par d’autres praticiens comme Rosabeth Moss Kanter et John Kotter, qui ont développé des méthodologies complémentaires essentielles à la réussite des projets de transformation.

L’importance de la conduite de changement dans un projet ERP

La mise en œuvre d’un ERP requiert une attention particulière au vu des profondes mutations qu’elle occasionne dans le fonctionnement, les habitudes de travail et l’efficacité opérationnelle d’une organisation. Elle est mise en place afin de contribuer à :

• Réduire la résistance au changement
• Maximiser l’adhésion de l’ensemble des parties prenantes
• Assurer une transition fluide vers la nouvelle solution
• Pérenniser l’ensemble des actions de changement mis en place

Selon Kotter, 70% des entreprises échouent dans leurs projets de changement par manque de méthodologie adéquate.

Selon le Gartner, 50% des employés rejettent les nouveaux systèmes sans accompagnement adapté.

Selon le Harvard Business Review, les projets ERP avec un accompagnement au changement ont 6 fois plus de chances d’atteindre leurs objectifs.

Notre vision de l’accompagnement au changement

Prenons l’exemple d’un Système d’Information des Ressources Humaines (SIRH) ,qui digitalise les fonctions RH en apportant de la valeur stratégique sur de nombreux axes clés : comme la qualité des données, l’harmonisation des pratiques RH, l’automatisation des processus, la gestion des talents, le pilotage de la performance et le développement de la marque employeur.

Pour réussir son déploiement, la conduite du changement doit être considérée comme un projet à part entière mais complémentaire du projet principal afin de viser un atterrissage commun.

Pour assurer sa réussite, notre approche se structure en quatre grandes étapes (à adapter selon votre contexte) :

1. Le cadrage et le diagnostic du projet de changement

Comme tout projet, débuter par comprendre les enjeux et les objectifs de la solution envisagée. Par exemple, est-il question de la digitalisation de l’ensemble des fonctions RH en bloc ou seulement de quelques modules (Gestion administrative, Portail collaborateur, Gestion de la performance, Recrutement…) ?

Puis, définir son organisation, ses parties prenantes, son planning, ses actions, sa comitologie et ses indicateurs de performance…

Il s’agit également dans cette phase d’effectuer un audit socio-organisationnel de l’écosystème avec une cartographie des acteurs, des risques, des freins, des irritants, des bénéficiaires, des accélérateurs et de la finalité du changement envisagé. En général, au début d’un projet de changement, nous avons en moyenne 10% d’opposants, 10% de proactifs et 80% de neutres. Le challenge d’un changement réussi est d’obtenir à la fin 2/3 et plus de proactifs et de neutres positifs.

2. La définition de la stratégie et le plan d’action

Les résultats de la phase 1 vont vous permettre de définir la stratégie la plus adaptée et les actions qui en découlent pour dérouler votre projet de changement adapté à votre contexte. Nous identifions deux principaux livrables incontournables :

• Le plan de communication : il synthétise la stratégie de communication dédiée au projet. Il inclut la définition des messages clés à véhiculer, leurs canaux , modalités de diffusion et enfin le calendrier de communication adéquat.
• Le Plan de formation et d’accompagnement : la conduite de changement doit être partie prenante de la phase de formation des utilisateurs en apportant leurs expertises et enrichissant les modules de formation prévus par l’intégrateur de la solution. Il synthétise donc la conception des modules de formation ainsi que la mise en place des dispositifs de support adéquats.

3. Le déploiement du plan de changement

Le plan de changement clairement établi, il faut donc l’exécuter au travers de ses principaux axes en s’assurant du contrôle de la comitologie et des indicateurs clés de performance :

• La sensibilisation, la communication et l’engagement
• La formation et l’expérimentation
• L’accompagnement des utilisateurs pendant la phase de déploiement et post déploiement de la solution

4. La stabilisation et l’amélioration continue

La nouvelle solution est déployée, les collaborateurs sont sensibilisés, formés et ont suivi le plan du changement. Le taux d’utilisation est convenable. Tous les indicateurs semblent au vert. C’est très bien mais… Il ne faut pas se reposer sur ses lauriers. La conduite de changement est un processus continu. Il est donc nécessaire de capitaliser et pérenniser l’ensemble des actions effectuées pendant le projet à travers :

• La mesure des résultats et l’évaluation continue des indicateurs de succès définis en début de projet.
• Le renforcement des compétences avec des sessions de perfectionnement et de mises à jour de la documentation.
• L’optimisation des processus avec l’ajustement permanent en fonction des retours d’expérience et des besoins émergents.

Conclusion

La réussite d’un projet ERP repose sur une conduite du changement structurée et adaptée au contexte de l’organisation. Cette démarche, bien qu’exigeante en ressources et en temps, est indispensable pour garantir l’adoption de la solution et maximiser le retour sur investissement.

Dans cette publication, nous avons volontairement donné les grandes lignes des étapes à suivre pour la réussite de son projet de changement. Ces étapes sont bien sûr à adapter à votre contexte et vos enjeux.

Comme le dit un proverbe chinois : “Quand le vent du changement se lève, il y’a ceux qui construisent des murailles et ceux qui construisent des moulins à vent”. Soyez de la seconde partie et prenez en main la réussite de vos projets de déploiements ERP via une conduite de changement adaptée.